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李克强:以市场为导向 创业投资不能政府“计划”

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萨拜哩丶版纳

回复 1 楼 2016-09-02

创业投资不能完全由政府“计划”

  会议原则:

  通过《中华人民共和国无线电管理条例(修订草案)》。草案完善了有效开发利用无线电频率的管理制度,减少和规范行政审批,强化事中事后监管,依靠法律手段加大对利用“伪基站”等开展电信诈骗等违法犯罪活动的惩戒力度,同时增强公众防范意识,切实维护信息安全和人民群众利益。

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伴你行冈

回复 2 楼 2016-09-02

创业投资的八大价值炼金术

  对接落地资源,直促业绩发展:

  创投机构在竞争优质项目时,最常用的口头禅是“我们的钱是带资源的”,这往往也是其区别于个人投资和“土豪投资”的专业之处。在资源落地方面,创投机构一般具有以下三方面优势:

  行研库和专家库 专业的创投机构会建立自己的行业研究数据库和专家库,能从整体经济发展和行业变迁角度给企业以战略上的建议和指引。

  LP资源 目前,国内主流创投机构的LP以政府引导资金、企业及富有的个人为主。他们给企业对接的资源往往有立竿见影的效果:可以最先知悉和引入政策;直接对接供应链或渠道资源;明星企业或明星个人出来站台,可给企业带来品牌张力和光环。

  投资组合资源 大牌或老牌机构的人际网络和投资组合影响力深远,它们建立了庞大的关系网络和数据库,有的甚至会布局整个产业链和赛道。这些投资组合可以发挥业务互补或资源互补的效果,直接给被投企业插上腾飞的双翼,而这种正向聚集的能量还会像滚雪球一样越滚越大。

  项目复盘,发现挖潜增效空间:

  创投机构对每个项目都有一个估值逻辑和估值模型,随着战略和经营的推进,还会在头脑或图表中绘下企业的股权价值增长曲线,这代表着创投机构对项目的预期,也代表着企业的增值潜力。比如,投资前的估值为A,按融资规划和估值模型,一年或两年后的估值提升到B(或预期提升到B),就需要借助一定的手段和措施来复盘企业的价值增长曲线。在这里,创投机构常用的工具是战略性尽职调查。

  战略性尽职调查的方法不同于旨在发现企业价值和存在风险的投前尽调,它往往是在投资后的1?3年内主动展开或是配合下一轮的投资机构协同展开,主要目的是复盘企业,发现投资前的价值估值要素是否在投资阶段得到了改造和提升,并针对发现的潜力和关键环节,通过设定并实施一些关键性策略来推动公司营收和利润增长。

  战略性尽职调查往往关注这样几个层面:

  第一,宏观方面,看国际国内在技术、政策、环境等要素方面发生了哪些变化。

  国内企业往往喜欢参照美国的商业模式,那就要看看这种模式在海外是否已有资本进场,国内市场的体量能否孕育出行业巨头,技术更迭是否能建立起壁垒,等等。

  第二,中观方面,看行业发展和竞争态势。

  比如,看企业所在的行业是否已有变化或是被相关产业所跨界,看行业里面有哪些玩家,他们有哪些拿手绝活,看行业的关键致胜要素有哪些,等等。

  第三,微观方面,看用户的需求和痛点是否依然存在或是发生了变化。

  此时要看的是解决方案是否直接有力并高效,有无清晰的盈利模式,企业的核心能力是否突出,企业的比较优势是否凸显,团队、管理质素、业务及财务运营数据、发展规划如何,审视下一轮的融资规划或上市计划,等等。

  不同的创投机构,以上盘点的深入程度会有所不同,这也是区分投资机构专业程度的分水岭。专业的投资机构在投后团队或投顾团队方面有资源,有优势,能对在投项目做系统、深入的盘点,而对半路出家或处于起步阶段的投资机构来说,这方面会是一个弱项。

  战略性尽职调查是一个非常好的复盘机会,通过系统深入的盘点,被投企业能对自身有进一步的客观审视,看到过去的成长会更有底气,对未来的发展也更有信心,从而极大地激发团队的斗志,成为下一轮融资和持续成长的助力和支撑。同时,由于经济形势和资本市场随时都有变化,创投公司也需要定时更新和重新审视行业和所投项目的变化,尤其要重点复盘新基金和新投项目,以应对年底的投资人大会。毕竟在年底的大考中,LP们要集中关注所投项目的成长性和投资回报。

  对正在创业阶段的企业来说,战略性尽职调查同样有参考意义。这不同于管理咨询的调研,战略性尽职调查可以由CEO牵头,外部投资人、投资顾问或天使投资人、财务负责人、业务负责人、产品技术负责人等组成尽调小组,统筹安排规划后,对企业的战略、运营、管理、财务、融资、投资、法律、团队、董事会等进行系统地梳理,结合外部的行业发展、同业融资情况、关联行业上市公司等开展全面的盘点,采用对标的方式对企业估值、战略发展、竞争能力、融资规划等加以指导和牵引。

  正在融资阶段的企业,也可以在与投资人沟通时多征询一下对方对当前宏观经济形势、行业发展趋势、业内玩家、商业模式、创始人团队和股权结构、运营规划、估值逻辑等的建议,以期在融资过程和后续发展中少走弯路,减少试错成本,加快融资和成长的步伐。

  谋局规划,打造核心能力:

  找准定位 战略性尽职调查可发掘出被投企业的潜在能力和突破改善的重点,进而改进企业发展规划和业务部署,重点体现为完善商业模式和打造核心竞争力,通过制定战略性的运营规划来聚焦关键要项,并细化出一系列可评估的行动举措,直至细分为每个员工每天应当完成哪些关键任务。

  这个层面牵扯到企业的发展战略和定位,需要在董事会、投资机构等的指导下,结合企业的比较优势,紧随国家产业升级政策和对“双创”的扶持政策东风,利用原来的产业优势,抬头看天,结合“互联网+”对传统产业的改造,对打造垂直领域细分平台、O2O、C2M、智慧城市/社区/交通/医疗、大数据、云计算、云智造、定制化等发展趋势,以及P2P、P2B、产品众筹、店面众筹、股权众筹等多元融资方式和渠道等进行切合实际的战略优化、跨界整合和业务改造。

  随着企业不断发展,其创始阶段的产品和商业模式会迭代进化。精准定位自己的比较优势,打造独具特色、体验感强的产品和服务,将流量变现,精准分析用户数据并将其分类转化为高黏性的付费用户,用清晰、明确的盈利模式和数据来支撑商业模式,这些都是吸引投资者的不二法则,在资本寒冬期更是如此。

  做好取舍 通过系统的盘点和梳理,企业会发现很多能提升效率的地方,这时就需要企业对“改革”和“改善”做出以下的区分和取舍:

  第一种,战略和业务领域的变革。

  这需要对企业所处行业的变迁和跨界有深刻的了解,建议多听取投资人和外部专家的意见。企业需要下大力气在这方面作出优化和调整,甚至作出颠覆性的创新和变革,可以在董事会的指导下,由CEO挂帅,多部门参与,开展系统的战略调整和业务流程重塑。

  第二种,业务、管理、团队、文化领域的改善。

  建议企业组建项目改善小组或是聘请外部咨询公司,对其中的某个环节、部门或领域进行针对性的改善,以提高运营效率。

  第三种,管理理念的升级。

  传统的严密流程和管控型组织模式已不适应现代企业快速发展的要求,并由此诞生了平台化、生态化组织。移动互联网和物联网领域的创新创业,更是将新老企业拉到了同一个平台上。前几年,跑出了火箭速度的蒙牛受到企业界的称赞,但而今发展两年的企业就能在纳斯达克上市,达到百亿市值。

  几年前的渠道王者——苏宁、国美,在网络化的今天也不得不艰难转型,谋求再造。对大家来说,如今的产业机会是均等的。在这个连老牌门户网站都成了“传统企业”,淘宝网都成了“老企业”的时代,创业权威的神圣地位已大打折扣,新创企业家们不再甘于在老一辈企业家耳提面命的指导下经营企业。

  第四种,管理机制的迭代。

  企业以往避之不及的股权激励和期权池,现在成了创业企业的标配;原来“一言堂”的企业管理方式如今已被联合创始人、董事会、法人治理取代。管理学界期盼的规范管理、职业经理人、法人治理时代一下子成为了现实,企业管理从硬桥硬马的武侠世界转入了现在修真的仙侠世界。

  做好配衬 在推动改革和改善的过程中,企业一定要注意火候和分寸,否则容易伤人伤己。治大国如烹小鲜,企业治理也是如此。“一刀切”式的裁员和大幅度转型,往往会给企业的品牌、客户、供应商、员工及企业文化造成拉伤。

  为避免发生以上情况,在推动企业转型或并购整合百日计划的时候,创投机构往往会运用领导力专家约翰·科特的“组织变革八步法”:

  (1)制造紧迫感。

  考察市场和竞争的现状,发现并讨论现实的、潜在的危机或重大机遇;

  (2)建立强有力的变革领导集团。

  建立一个力量足够强大的团体来领导变革行动,鼓励其以团队的方式开展工作;

  (3)树立变革的愿景。

  以此为变革行动指引方向,并制定实现愿景的战略;

  (4)沟通和传播愿景。

  利用所有可能的渠道来沟通和传播变革的新愿景及其战略,以变革领导集团的行为作为榜样,树立新的行为方式;

  (5)授权下属采取行动实现愿景。

  扫除变革的各种障碍,手机投注:改变严重妨碍愿景实现的各种制度或结构,鼓励冒险和突破传统;

  (6)系统地规划并取得短期成绩。

  规划怎样显著地改善业绩,实现业绩改善目标;

  (7)表扬并且奖励那些为业绩改善做出贡献的员工,巩固成效并发起更多变革。

  利用可信度的提高去改变与愿景不符的制度、结构和政策,聘用、提拔和培养能够贯彻落实愿景的员工,用新项目、新主题和新的变革推动者来加大变革力度;

  (8)将新方法制度化。

  指明新行为和公司成绩之间的联系,找到合适的方法培养后继领导人才,确保变革领导工作的延续性。

  厘定目标,促进业绩表现:

  战略规划可勾勒出企业发展的目标和路径,但脚踏实地的运营才是取得胜利的关键。在如今这个“三个月就是一个互联网周期”的时代,创投机构会督促企业利用平衡计分卡等工具,细致描绘出年度、半年度、季度、月度、旬、周、日的关键任务和行动计划,并对一些关键的产品、业务、管理数据进行监管。

  企业的预算体系往往从投资人、客户、管理和员工的角度分层展开,这种方法同样适用于现在的初创企业。具体来说:

  1.目标倒推,层层分解。

  企业要制定出细化的财务、业务、管理和团队目标,并将其分解到子公司、事业部、部门、岗位及每个员工头上,并配套相应的评估机制,以保障目标的实现和汰弱留强。

  2.详细的预决算机制。

  将企业融资时制定出的合理有据的资金使用计划转化为可以跟踪、评估的预算体系,从而保障资金的使用效率和专款专用。

  3.经营过程中的偏差分析。

  创投机构一般会向被投企业索要月度、季度、半年度和年度的财报,以开展投后管理或项目监管;更积极的创投机构则会与被投企业一起分析和复盘经营的得失,并提供经营建议,对接相应的产业资源。

  4.建立业绩评估体系,奖优罚劣。

  制定结合业绩、能力和文化为考核维度的价值评估体系,将员工的业绩贡献与股权、期权、年功、年假、旅游、在职培训机会、学业深造等结合起来,可以实现汰弱留强。

  多头并举,激励激发人才:

  企业,企业,无人则止。人力资源是企业的关键资本要素,随着移动互联网的发展和“90后”职场新人的入场,原有的人才选拔、培养、评估和发展机制必须作出升级换代。尤其对早期初创企业来说,人才是发展和融资的关键要素,此时设置好合伙人机制和期权池至关重要。

  引进和激励人才是创投发力的关键环节,机构往往会在进场前就明确要求企业设置期权池,制定清晰明确的股权激励方案,甚至制定结合企业估值与大股东对赌的估值调整协议。具体来说:

  1.预留期权池和股权激励方案。

  随着融资进程的推进,期权池的比重在5%?15%不等,往往由创始人、大股东代持。股权激励方案是将公司业绩与个人责权利发展牢牢绑定的“金手铐”,也是激发员工最大创业激情的“大杀器”,其中细项条款设计往往要结合企业战略、业绩评估和融资进程来设定,一般会由创投机构及企业的财务、人事等部门协同制定提案,董事会研讨通过后分段实施、评估和改进。

  2.引进高端人才。

  随着企业的发展和融资节奏的推进,高层班子一般会逐步扩大和换血,空降更多职业经理人来到企业,从企业治理、经营管理、财务和资本等方面助力企业发展。这些高端人才的引进,往往是通过创投机构的关系网络、人脉等实现或背书的。

  3.构筑决策高效有力的董事会。

  决策高效有力的董事会是企业战略和重大决策的源头,能为公司发展战略和关键行动提供有效的指导和助力,从而提升企业的法人治理结构水平。

  4.培养投融资和并购人才。

  在规范企业经营的过程中,创投机构会给企业带来很多投融资、收购、上市等方面的专业知识和经验,这有利于为企业的战略投资部门和投资人关系部门培养和储备相关人才。

  资本运营,善于利用股权:

  在经营发展中,企业往往以内生性滚动增长为主,以外延式投资并购扩张为辅。在初创、快速成长、成熟、转型或衰退这样一个生命周期中,很多企业会有对外投融资的需求。除了银行贷款、商会联贷、民间资金等传统渠道,部分有资本意识的企业还会选择主板、新三板、区域股权交易所等资本市场,但也有不少企业对资本市场会保持警惕和观望的态度,部分原因在于媒体传播或坊间传闻的创始人受资本驱使的传闻,而更深层次的原因还是在于资本市场、资本运作、投融资、并购重组等方面知识的匮乏以及相关人才的短缺。此时,创投机构就有了在增值服务领域大展身手的机会,它们的用武之地主要有以下几个方面:

  1.投前规范。

  企业往往比较忽视这块内容,因为那时候的关注重心是谈判条款和资金到账,但这块内容的含金量其实很高。专业创投机构与企业接触时所做的前期接洽、签定保密协议、签定投资意向书、组织尽职调查、谈判及签定投资协议等工作,无论从形式还是内容上看,都会给企业带来很大价值,使之能够对资本机构有一个直观、立体的了解,补足估值逻辑、协议条款等资本知识。而尽调报告中对企业的系统盘点可以为企业下一步的规划和调整完善提供战略指引,双方的接洽也能给团队带来学习提升的机会。总之,通过这样的洗礼,企业能够培养资本感觉和意识。

  2.导入融资知识和技巧。

  企业在IPO前可能经历数轮融资,已投资的机构往往会给企业的后续融资提供更多助力,从战略和商业模式的梳理到企业商业计划书的完善,乃至如何接触和筛选合格投资者,如何在后续融资的关键点上进行谈判和沟通,都会一一加以指点和培训。

  3.提升法人治理水平。

  投资机构在进场前,往往就会在投资协议和章程中对企业的法人治理提出明确的要求和约束,对企业进行顶层设计,如约定要构建的董事会结构、治理规则、董监高人事评估细则及其他关键事项等。

  4.资本运营的辅导。

  协助企业构筑多元融资形式,如债权、过桥贷款、可转债、股权等,并在P2P、P2B、产品众筹、店面众筹、股权众筹等领域积极发挥作用,给予指引和方案厘定。在扶持、投资和孵化体系内的子公司、事业部、项目小组、创意小组,投资和并购外部产业链上企业的过程中,创投机构也会发挥积极作用,包括拟定投资/并购方案、尽调、谈判和后续整合,等等。

  资本站台,多元品牌推广:

  随着粉丝经济、共享经济的崛起以及国家“双创”政策的出台,越来越多的创投机构开始从后台走向前台为项目背书。移动互联网巨大的流量规模和导流模式,也吸引着众多投资机构和投资人抛头露面,为品牌站台,主要形式有以下几种:

  1.融资发布会。

  为提升品牌知名度或狙击竞争对手,创投机构举办融资发布会已成为常态。当政府部门也参与进来的时候,这更是成为融资的关键一环,因为它可为企业、创始人、投资人、政府部门增添光环,也会更加吸引媒体和消费者的目光,并将关注者转化为实打实的注册用户和粉丝。

  2.政策扶持。

  创投机构往往会紧随政策大势而动,与此同时,“双创”政策的落地也会让政府部门更多将政策资源、孵化器资源、招商引资政策、政府引导基金等落实到为资本所青睐的企业身上。

  3.引进公共关系人才。

  目前很多创投机构在积极引进公共关系领域的人才,并吸引到很多在传统媒体和新媒体供职的人才,为在投项目和创投机构做品牌增值。

  明确导向,打造科学的管理文化:

  企业的主要功能是营销和创新,因此必须树立客户导向。移动互联网的浪潮一下子拉平了企业与用户的高度,企业必须围绕客户组织生产,展开营销,并结合用户体验的不断升级来迭代产品,优化流程。

  习惯了一切从自我出发的企业必然面临要么积极改造、要么遭到淘汰的命运。例如,滴滴、Uber等企业出现时间不长,利益纠葛复杂的出租车行业已经被迫着手改造并重塑企业边界。大多数行业和企业都躲不开被跨界改造的命运,更不用说随着技术的进步升级,定制化、个性化制造将渐成主流,如果制造业企业再不主动求新求变,将重蹈零售业被电商冲击的覆辙。

  管理是一种实践,其本质不在于知而在于行,其验证不在于逻辑而在于成果,唯一的权威就是成就,因此,企业必须树立结果导向。在这方面,新兴企业尤其是移动互联网企业应该向传统企业学习。

  现在许多新创企业关注的要点多为商业模式创新,但企业最为关键的还是盈利模式,不盈利的企业是可耻的,量本、利销、管财应当是企业人最关注的经营要素。所以,前期做流量、做规模的企业,最终还是要回归到“求利”这个商业的本质上。企业在勾勒商业计划、完善商业模式时就要构建盈利模式,这样的指向标也会指引组织成员去创造和平衡短、中、长期的利益。

  创投机构应当帮助被投企业将前述若干价值增值术内化为可以重复的行动和步骤,形成组织惯性和文化,帮助被投企业建立起以业绩为导向的企业文化,打造“能者上、平者让、庸者下”的企业文化,以业绩、能力和德行作为衡量标尺,营造业绩导向、能力导向、价值观导向的行为和组织文化。

  综上所述,当前乘着“双创”政策的东风,企业自创始阶段就应当考虑通过融通资本来加速发展,资本也愿意化作助力企业腾飞的双翼。在这产业与资本共舞的时代,笔者希望创投机构能充分运用以上增值策略,打造出“有战略不慌,有计划不忙,有原则不乱,有预算不穷,有人才不累,有文化不散”的企业常青树。在经济下行时期,企业也有必要充分借用创投机构的资本和增值术,优化自身商业模式,打造核心竞争力,构筑自己的护城河,并积极搜寻并购目标,最终成为产业的王者!

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